یک سیستم ارزیابی عملکرد یک روش سیستماتیک برای بررسی چگونگی عملکرد یک کارمند در کار خود است. اگر توجه داشته باشید ، کلمه سیستماتیک به معنای فرایند ارزیابی عملکرد باید یک سیستم برنامه ریزی شده باشد که اجازه می دهد تا بازخورد در یک نظر رسمی - بر خلاف غیررسمی - ارائه شود. ارزیابی عملکرد همچنین می تواند ارزیابی عملکرد ، ارزیابی عملکرد یا ارزیابی کارمندان نامیده شود.
چهار دلیل وجود دارد که یک سیستم ارزیابی عملکرد سیستماتیک باید اجرا شود. اول ، فرایند ارزیابی باید عملکرد و رفتار مثبت را تشویق کند. دوم ، این راهی برای برآورده کردن کنجکاوی کارمندان در مورد عملکرد آنها در کار خود است. همچنین می تواند به عنوان ابزاری برای توسعه کارمندان مورد استفاده قرار گیرد. سرانجام ، این می تواند مبنایی برای افزایش دستمزد ، تبلیغات و اقدامات انضباطی قانونی فراهم کند.
طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد
قبل از طراحی یا تجدید نظر در یک سیستم ارزیابی عملکرد موجود ، تعدادی از موارد وجود دارد که باید در نظر بگیرید. برخی از محققان پیشنهاد می کنند که سیستم ارزیابی عملکرد شاید یکی از مهمترین بخش های سازمان باشد (لوری ، 1990) ، در حالی که برخی دیگر نشان می دهند که سیستم های ارزیابی عملکرد در نهایت ناقص هستند (Derven ، 1990) ، و آنها را بی ارزش می کند. به منظور این فصل ، فرض کنیم می توانیم یک سیستم ارزیابی عملکرد ایجاد کنیم که ارزش سازمان و کارمند را فراهم کند. هنگام طراحی این فرآیند ، باید تشخیص دهیم که هر فرآیند محدودیت های خود را دارد ، اما اگر آن را به درستی برنامه ریزی کنیم ، می توانیم برخی از این موارد را به حداقل برسانیم.
اولین قدم در این فرآیند تعیین میزان ارزیابی عملکرد چند بار است. لطفاً به خاطر داشته باشید که مدیران باید دائماً به کارمندان بازخورد دهند و این روند یک روش رسمی تر برای انجام این کار است. برخی از سازمان ها تصمیم می گیرند که یک بار در سال ارزیابی عملکرد را انجام دهند ، در حالی که برخی دیگر دو بار در سال یا بیشتر به آنها می دهند. البته مزیت ارائه ارزیابی دو بار در سال ، بازخورد و فرصت بیشتری برای توسعه کارمندان است. روند نزولی زمانی است که مدیر برای نوشتن ارزیابی و بحث در مورد آن با کارمند لازم است. اگر به خوبی انجام شود ، فقط برای یک کارمند می تواند چندین ساعت طول بکشد. بسته به ساختار سازمان خود ، ممکن است یکی یا دیگری را انتخاب کنید. به عنوان مثال ، اگر بیشتر مدیران شما دارای پنج یا ده نفر برای مدیریت هستند (این به نام دهانه کنترل نامیده می شود) ، ممکن است ارزشمند باشد که ارزیابی عملکرد را بیش از یک بار در سال انجام دهیم ، زیرا هزینه زمان زیاد نیست. اگر بیشتر مدیران شما بیست یا بیشتر کارمند دارند ، ممکن است انجام این روند بیش از یک بار در سال امکان پذیر نباشد. برای تعیین هزینه های ارزیابی عملکرد خود ، به جدول 11. 1 "تخمین هزینه های ارزیابی عملکرد" مراجعه کنید. درخواست بازخورد از مدیران و کارمندان نیز روش خوبی برای تعیین چند بار ارزیابی عملکرد است.
جدول 11. 1 تخمین هزینه های ارزیابی عملکرد
| طول باریک کنترل | |
|---|---|
| طول متوسط کنترل | 8 |
| زمان متوسط برای تکمیل یک بررسی کتبی | 1 ساعت |
| میانگین زمان برای گفتگو با کارمند | 1 ساعت |
| زمان اداری برای ایجاد جلسات با کارمندان | 1/2 ساعت |
8 کارمند × 2 ساعت برای هر کارمند + 1/2 ساعت زمان اداری برای تنظیم زمان برای ملاقات با کارمندان = 16. 5 ساعت زمان برای یک مدیر برای تکمیل کلیه بررسی های عملکرد
| طول کنترل وسیع تری | |
|---|---|
| طول متوسط کنترل | 25 |
| زمان متوسط برای تکمیل یک بررسی کتبی | 1 ساعت |
| میانگین زمان برای گفتگو با کارمند | 1 ساعت |
| زمان اداری برای ایجاد جلسات با کارمندان | 1 ساعت |
25 کارمند 2 ساعت در هر کارمند + 1 ساعت زمان اداری برای تنظیم زمان برای ملاقات با کارمندان = 51 ساعت
هنگامی که تعداد ساعاتی را که طول می کشد ، می توانید آن را با پرداخت ساعتی مدیر خود ضرب کنید تا هزینه تخمینی به سازمان را بدست آورید
16 ساعت × 50 دلار در ساعت = 850 51 ساعت × 50 $ در ساعت = 2550 دلار
آیا باید افزایش دستمزد با ارزیابی عملکرد گره خورده باشد؟این ممکن است دومین مورد قبل از توسعه یک فرایند ارزیابی عملکرد باشد. تحقیقاتی وجود دارد که نشان می دهد اگر این بررسی به پاداش ها مرتبط باشد ، کارمندان پذیرش بیشتری از بررسی عملکرد دارند (Bannister & Balkin ، 1990).
نکته سوم باید شامل تعیین هدف باشد. به عبارت دیگر ، سازمان امیدوار است با روند ارزیابی عملکرد به چه اهدافی برسد؟
پس از تعیین فرکانس ، پاداش و اهداف ، وقت آن است که شروع به رسمی سازی فرایند کنیم. اول ، ما باید فرم های واقعی را که برای ارزیابی هر شغل در سازمان استفاده می شود ، توسعه دهیم. هر ارزیابی عملکرد باید مستقیماً با توضیحات شغلی آن کارمند گره خورده باشد.
تعیین اینکه چه کسی باید عملکرد کارمند را ارزیابی کند ، تصمیم بعدی است. این می تواند مدیر مستقیم آنها (متداول ترین روش) ، زیردستان ، مشتری یا مشتری ، خود و/یا همسالان باشد. جدول 11. 2 "مزایا و مضرات هر منبع برای ارزیابی عملکرد" برخی از مزایا و مضرات هر منبع اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد نشان می دهد. در نهایت ، استفاده از منابع مختلف ممکن است بهترین نتیجه را بدست آورد.
یک روش ارزیابی عملکرد 360 درجه راهی برای ارزیابی عملکرد با استفاده از چندین منبع برای اندازه گیری اثربخشی کارمند است. سازمانها باید هنگام استفاده از اطلاعات بررسی شده توسط همسالان مراقب باشند. به عنوان مثال ، در پرونده هواپیمایی Mathewson v. Aloha ، ارزیابی های همسالان در برابر خلبان که در جریان اعتصاب اتحادیه خلبان علیه یک شرکت هواپیمایی متفاوت از خطوط وانت عبور کرده بود ، تلافی شد.
مدیریت این فرآیند می تواند برای متخصصان منابع انسانی وقت گیر باشد. به همین دلیل بسیاری از برنامه های نرم افزاری برای کمک به مدیریت و ارزیابی 360 بازخورد مرور در دسترس هستند. به عنوان مثال ، هالوژن 360 توسط شرکت های پرنسس کروز و شرکت های رسانه ای مانند MSNBC استفاده می شود (نرم افزار هالوژن ، 2011). این نوع نرم افزار به HR Professional اجازه می دهد تا معیارها را تعیین کند و به راحتی پیوندهایی را به مشتریان ، همسالان یا مدیران ارسال کند که اطلاعات درخواست شده را ارائه می دهند. سپس داده ها جمع آوری شده و گزارش به طور خودکار تهیه می شود که یک کارمند می تواند برای بازخورد سریع از آن استفاده کند. انواع دیگر نرم افزار شامل Carbon360 و Argos است.
خطاهای سیستم ارزیابی عملکرد
قبل از اینکه شروع به توسعه فرآیند بررسی عملکرد خود کنیم، مهم است که به برخی از خطاهایی که ممکن است در طول این فرآیند رخ دهد توجه کنیم. اولاً، افکت‌های هاله‌ای زمانی رخ می‌دهند که منبع یا رتبه‌دهنده احساس کند یکی از جنبه‌های عملکرد بالاست و بنابراین به همه مناطق درجه‌بندی بالایی می‌دهد. بر خلاف استانداردهای شرح شغل، زمانی که یک کارمند را با کارمند دیگری مقایسه می کنیم، ممکن است اشتباه در رتبه بندی رخ دهد. گاهی اوقات اثرات هاله‌ای رخ می‌دهد، زیرا رتبه‌دهنده برای یک مورد ارزیابی عملکرد ضعیف ارزیابی می‌کند. البته، وقتی این اتفاق می افتد، ارزشیابی عملکرد را برای توسعه کارکنان کم ارزش می کند. آموزش صحیح نحوه مدیریت مصاحبه ارزیابی عملکرد راه خوبی برای جلوگیری از این امر است. ما در این مورد در بخش 11. 3. 4 "مصاحبه های ارزیابی عملکرد" بحث می کنیم.
مسائل مربوط به اعتبار میزانی است که ابزار جنبه های مربوط به عملکرد را اندازه گیری می کند. جنبه‌های عملکرد باید بر اساس مهارت‌ها و مسئولیت‌های کلیدی شغل باشد، و اینها باید اغلب مورد بازبینی قرار گیرند تا اطمینان حاصل شود که هنوز برای تجزیه و تحلیل و شرح شغل قابل اجرا هستند.
قابلیت اطمینان به میزان سازگاری یک ابزار اندازه گیری در سراسر سازمان (یا عنوان شغل) اشاره دارد. وقتی به قابلیت اطمینان در ارزیابی عملکرد نگاه می‌کنیم، از خود می‌پرسیم اگر دو ارزیاب به یک کارمند امتیاز دهند، رتبه‌بندی‌ها چقدر به هم نزدیک می‌شوند؟اگر رتبه‌بندی‌ها از یکدیگر فاصله زیادی داشته باشند، روش ممکن است مشکلات قابلیت اطمینان داشته باشد. برای جلوگیری از این نوع مسائل، می توانیم مطمئن شویم که استانداردهای عملکرد به گونه ای نوشته شده اند که آنها را قابل اندازه گیری کند. به عنوان مثال، به جای «افزایش فروش» به عنوان یک استاندارد عملکرد، ممکن است بخواهیم بگوییم «افزایش فروش 10 درصد نسبت به سال گذشته». این استاندارد عملکرد به راحتی اندازه گیری می شود و به ما امکان می دهد از دقت روش های عملکرد خود اطمینان حاصل کنیم.
مقبولیت به این اشاره دارد که اعضای سازمان، مدیر و کارکنان چقدر ابزار ارزیابی عملکرد را به عنوان معیاری معتبر برای عملکرد می پذیرند. به عنوان مثال، فرض کنید ابزارهای اندازه‌گیری فعلی Blewett Gravel، Inc. وجود دارند و اعتبار را برای هر تابع کار نشان می‌دهند. با این حال، مدیران فکر نمی‌کنند که این ابزار مفید باشد، زیرا زمان زیادی را صرف می‌کنند. در نتیجه حداقل زمان را برای ارزیابی صرف می کنند. این می تواند به این معنی باشد که روند فعلی به دلیل خطای قابل قبول ناقص است.
ملاحظات دیگر، ویژگی است، که انتظارات شغلی و چگونگی برآورده شدن آنها را به کارکنان می گوید. اگر آنها به اندازه کافی مشخص نباشند، ابزار برای کارمند برای توسعه یا برای مدیر مفید نیست تا اطمینان حاصل شود که کارمند انتظارات را برآورده می کند. در نهایت، پس از اینکه فرآیند خود را توسعه دادیم، باید یک خط زمانی ایجاد کنیم و مدیران و کارکنان را در مورد فرآیند آموزش دهیم. این را می توان از طریق آموزش رسمی انجام داد و از طریق وبلاگ های شرکت یا ایمیل ها ارتباط برقرار کرد. به گفته رابرت کنت (کنت، 2011)، آموزش به مردم نحوه دریافت منفعت از بازخوردی که دریافت می‌کنند نیز می‌تواند بخش مهمی از فرآیند باشد.
ملاحظات قانونی ارزیابی عملکرد
قانونی بودن ارزیابی عملکرد در سال 1973 در بریتو علیه ضیا مورد تردید قرار گرفت که در آن یک کارمند بر اساس ارزیابی عملکرد ذهنی اخراج شد. به دنبال این مورد مهم، کارفرمایان شروع به تجدید نظر در سیستم ارزیابی عملکرد خود و قانونی بودن آن کردند.
قانون اصلاح خدمات ملکی در سال 1978 استانداردهای جدیدی را برای ارزیابی عملکرد تعیین کرد. اگرچه این استانداردها فقط به کارمندان بخش دولتی مربوط می شد، قانون اصلاحات روند مهمی را در جهت قانونی بودن ارزیابی های عملکرد مشخص آغاز کرد. قانون اصلاح معیارهای زیر را برای ارزیابی عملکرد در سازمان‌های دولتی ایجاد کرد:
- همه سازمان ها ملزم به ایجاد سیستم های بررسی عملکرد بودند.
- سیستم های ارزیابی مشارکت کارکنان را در ایجاد استانداردهای عملکردی که بر اساس آنها رتبه بندی می شوند تشویق می کند.
- عناصر مهم کار باید به صورت نوشتاری باشد.
- کارمندان باید در هنگام استخدام از عناصر حیاتی آگاه شوند.
- سیستم باید منحصراً بر اساس عملکرد واقعی و عناصر حیاتی کار باشد. برای مثال نمی توانند بر اساس یک منحنی باشند.
- آنها باید حداقل یک بار در سال انجام و ثبت شوند.
- آموزش باید برای همه افرادی که عملکرد را ارزیابی می کنند ارائه شود.
- ارزیابی ها باید اطلاعاتی را ارائه دهند که بتوان از آنها برای تصمیم گیری استفاده کرد، مانند تصمیمات پرداخت و تصمیمات ترفیع.
تحقیقات اولیه ارزیابی عملکرد می تواند مثال خوبی برای ما ارائه دهد که چرا ما باید به قانونی بودن فرآیند ارزیابی عملکرد توجه داشته باشیم (فیلد و هالی، 1982). هالی و فیلد شصت و شش مورد حقوقی را که شامل تبعیض و ارزیابی عملکرد بودند، تجزیه و تحلیل کردند. از این پرونده ها، متهمان در سی و پنج پرونده پیروز شدند. نویسندگان این مطالعه تشخیص دادند که پرونده هایی که توسط متهم برنده شده است دارای ویژگی های مشابهی هستند:
- به ارزیابان دستورالعمل های کتبی در مورد چگونگی تکمیل ارزیابی برای کارکنان داده شد.
- تجزیه و تحلیل شغل برای توسعه معیارهای عملکرد ارزیابی استفاده شد.
- تمرکز ارزیابی، رفتارهای واقعی به جای ویژگی های شخصیتی بود.
- مدیریت بالا رتبه‌بندی‌ها را قبل از انجام مصاحبه ارزیابی عملکرد بررسی کرد.
این به ما می گوید که هنگام توسعه فرآیند ارزیابی عملکرد باید ملاحظات زیر رعایت شود:
- استانداردهای عملکرد باید با استفاده از تجزیه و تحلیل شغل ایجاد شوند و باید با تغییر شغل تغییر کنند.
- هنگام شروع کار برای سازمان، یک نسخه از ارزیابی را در اختیار کارکنان قرار دهید، و حتی در نظر داشته باشید که کارمندان را امضا کنند و بگویند که آن را دریافت کرده‌اند.
- همه ارزیابان و ارزیابان باید آموزش ببینند.
- هنگام رتبه بندی، نمونه هایی از رفتار قابل مشاهده (به جای ویژگی های شخصیتی) باید ارائه شود.
- در صورت مخالفت یک کارمند با بررسی عملکرد، باید یک فرآیند رسمی ایجاد شود.
اکنون که برخی از مشکلات ارزیابی عملکرد را مورد بحث قرار دادیم، می‌توانیم درباره چگونگی توسعه فرآیند ارزیابی عملکرد بحث کنیم.
جدول 11. 2 مزایا و معایب هر منبع برای ارزیابی عملکرد
| منبع | مزایای | معایب |
|---|---|---|
| مدیر/سرپرست | معمولاً دانش گسترده ای از عملکرد و توانایی های کارمند دارد | جانبداری |
| علاقه مندی | ||
| خود | خود تحلیلی می تواند به رشد کارکنان کمک کند | به نفع کارمند برای افزایش رتبه های خود |
| همتا | زمانی خوب کار می کند که سرپرست همیشه مستقیماً کارمند را مشاهده نمی کند | روابط می تواند سوگیری در بررسی ایجاد کند |
| می تواند دیدگاه متفاوتی را به ارمغان بیاورد، زیرا همتایان کار را به خوبی می دانند | اگر ارزیابی‌ها با پرداخت مرتبط باشد، این می‌تواند هم کارمند و هم همتا را در موقعیتی ناخوشایند قرار دهد | |
| اگر محرمانه باشد، ممکن است در سازمان بی اعتمادی ایجاد کند | ||
| مشتری / مشتری | مشتریان اغلب بهترین دیدگاه را نسبت به رفتار کارکنان دارند | دریافت این بازخورد می تواند گران باشد |
| می تواند با درخواست بازخورد، روابط بلندمدت با مشتری را تقویت کند | سوگیری احتمالی | |
| تابع | داده‌های جمع‌آوری‌شده می‌تواند شامل نحوه رفتار مدیر با کارکنان باشد | تلافی احتمالی اگر نتایج مطلوب نباشد |
| می تواند تعیین کند که آیا کارکنان احساس می کنند که در بخش آنها طرفداری وجود دارد یا خیر | رتبه بندی تورم | |
| زیردستان ممکن است "تصویر بزرگ" را درک نکنند و در نتیجه امتیاز پایینی دارند | ||
| می تواند به عنوان یک ابزار خودسازی برای مدیران استفاده شود | اگر محرمانه باشد، ممکن است در سازمان بی اعتمادی ایجاد کند | |
| اگر علیرغم ارزیابی ، چیزی تغییر کند ، می تواند مسائل انگیزشی را در بین کارمندان ایجاد کند |
منابع انسانی فراخوان
مراحلی که باید هنگام توسعه یک فرایند بررسی عملکرد انجام دهیم چیست؟
غذای اصلی
- یک سیستم ارزیابی عملکرد یک روش سیستماتیک برای بررسی چگونگی عملکرد یک کارمند در کار خود است.
- استفاده از اصطلاح سیستماتیک به معنای برنامه ریزی فرآیند است.
- بسته به اینکه تحقیقاتی را که می خوانید ، برخی معتقدند سیستم ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین مواردی است که در HRM در نظر گرفته می شود ، اما برخی دیگر آن را یک فرایند ناقص می دانند ، که باعث می شود ارزش آن کم ارزش تر و در نتیجه ناکارآمد باشد.
- اولین قدم برای طراحی یک فرآیند ارزیابی عملکرد ، تعیین چند بار ارزیابی ها است. در نظر گرفتن زمان و تلاش برای اجرای ارزیابی باید یک عامل تعیین کننده باشد.
- بسیاری از شرکت ها به عنوان بخشی از سیستم افزایش دستمزد را ارائه می دهند ، در حالی که برخی از شرکت ها ترجیح می دهند این روند را از هم جدا کنند. تعیین کنید که چگونه این کار در مرحله بعدی در روند توسعه ارزیابی عملکرد انجام خواهد شد.
- اهداف ارزیابی عملکرد باید قبل از توسعه فرآیند مورد بحث قرار گیرد. به عبارت دیگر ، شرکت امیدوار است از این روند به دست آورد؟سؤال از مدیران و کارمندان برای بازخورد خود در این مورد بخش مهمی از این ملاحظات است.
- پس از تعیین اینکه چند بار ارزیابی ها باید انجام شود ، اگر دستمزد به ارزیابی ها و اهداف گره خورده باشد ، اکنون می توانید بنشینید و روند کار را توسعه دهید. ابتدا تعیین کنید که چه اشکال برای اجرای فرآیند استفاده می شود.
- بعد از اینکه مشخص کردید از چه اشکال استفاده خواهد شد (یا توسعه یافته است) ، تعیین کنید که منبع اطلاعات چه کسی خواهد بود. شاید مدیران ، همسالان یا مشتریان گزینه ای باشند. یک فرایند بررسی 360 برای بررسی دقیق تر ، چندین منبع را ترکیب می کند.
- برخی از خطاها وجود دارد که می تواند در این فرآیند رخ دهد. اینها شامل اثرات هاله یا مقایسه یک کارمند با دیگری بر خلاف کارمندان رتبه بندی فقط در اهداف است. خطاهای دیگر ممکن است شامل اعتبار ، قابلیت اطمینان ، پذیرش و ویژگی باشد.
- ارزیابی عملکرد همیشه باید بر اساس توضیحات شغلی واقعی باشد.
- آخرین مرحله ما در توسعه این فرآیند برقراری ارتباط با روند و آموزش کارمندان و مدیران در مورد این روند است. همچنین ، آموزش در مورد چگونگی استفاده بهتر از بازخورد ، نهایی و شاید مهمترین مرحله روند است.
تمرینات
- یک جستجوی اینترنتی را در 360 نرم افزار بررسی انجام دهید. حداقل دو نوع نرم افزار را با هم مقایسه کنید و در مورد مزایا و مضرات هر یک بحث کنید.
- در مورد مزایا و مضرات هر نوع منبع ارزیابی عملکرد بحث کنید.
منابع
Bannister ، B. and David Balkin ، "پیام های ارزیابی عملکرد و جبران خسارت: یک مدل یکپارچه" ، مجله روانشناسی شغلی 63 (ژوئن 1990): 97-111.
Derven ، M. ، "پارادوکس ارزیابی عملکرد" ، مجله پرسنل 69 (فوریه 1990): 107-11.
فیلد ، H. و ویلیام هوللی ، "رابطه ویژگی های سیستم ارزیابی عملکرد با احکام در موارد تبعیض اشتغال منتخب ،" مجله آکادمی مدیریت 25 ، شماره. 2 (1982): 392-406.
نرم افزار هالوژن ، دسترسی به 22 مارس 2011 ، http://www. halogensoftware. com.
کنت ، ر. ، "چرا باید دو بار در مورد 360 بررسی عملکرد فکر کنید ،" مدیر ، دسترسی به 22 مارس 2011 ، http://www. managergine. com/article. phtml؟id=128.
لاری ، جی. ، "آماده سازی برای ارزیابی عملکرد" ، مجله پرسنل 69 (آوریل 1990): 132-36.< SPAN> در مورد مزایا و مضرات هر نوع منبع ارزیابی عملکرد بحث کنید.
